Regresso ao escritório: como o trajeto para o trabalho virou um problema para as empresas

Esta é a parte do debate sobre o regresso ao escritório que muitas empresas ainda não perceberam. Os líderes defendem muitas vezes que o trabalho presencial recupera a cultura, acelera as decisões e ajuda os funcionários mais novos a aprender mais depressa. Por vezes, isso é verdade. No entanto, as evidências sugerem cada vez mais que um trajeto longo e inflexível pode anular grande parte desses benefícios, especialmente quando as empresas impõem a presença no escritório com regras iguais para todos.

Os números são difíceis de ignorar. Estudos de economistas como Nicholas Bloom e análises de dados de salários e anúncios de emprego mostram repetidamente que os trabalhadores dão um valor financeiro real à flexibilidade. Desde 2022, vários inquéritos e análises do mercado de trabalho revelaram que os funcionários estão dispostos a trocar parte do seu salário por opções de trabalho remoto ou híbrido. Isto significa que o trajeto não é uma pequena preferência de estilo de vida. Funciona como um corte no salário. Quando um trabalhador passa uma ou duas horas extra por dia a viajar, e gasta dinheiro em combustível, transportes, estacionamento, refeições e cuidados com os filhos, a empresa está, na prática, a pedir-lhe que assuma um novo custo.

Nos Estados Unidos, dados do Census Bureau mostram há muito que o tempo médio de trajeto pode facilmente ultrapassar os 50 minutos por dia nas grandes áreas metropolitanas, e muito mais para quem trabalha em cidades como Nova Iorque, Washington ou Los Angeles. No Reino Unido, as estatísticas oficiais dos transportes também apontam para um tempo considerável gasto a chegar ao trabalho, especialmente para quem viaja de comboio para Londres. Essas horas podem não aparecer no balanço financeiro, mas afetam a energia, a pontualidade e o moral dos funcionários. Também afetam a oferta de mão de obra. Um pai ou uma mãe que possa trabalhar três dias a partir de casa talvez continue no emprego. Mas se lhe for ordenado que regresse cinco dias por semana, talvez não.

Os líderes empresariais dizem frequentemente que as ordens de regresso ao escritório são uma questão de produtividade. No entanto, vários estudos recentes vieram complicar essa afirmação. Investigações de Stanford e de analistas do mercado de trabalho, com base em dados de grandes empresas, concluíram que o trabalho híbrido pode manter ou até melhorar a produtividade em muitos tipos de funções, especialmente no trabalho intelectual que depende tanto de concentração como de colaboração. Um estudo aleatório muito discutido, que envolveu uma grande empresa de tecnologia, descobriu que os modelos híbridos não prejudicaram as avaliações de desempenho e ajudaram a reduzir a saída de funcionários, com efeitos especialmente fortes entre mulheres, cuidadores e trabalhadores com mais anos de casa. Isto é importante porque substituir funcionários é caro. A Gallup e outros investigadores da área estimam que os custos de rotatividade podem variar entre metade e o dobro do salário anual de um funcionário, dependendo do seu nível de especialização.

As causas por trás disto não são um mistério. Primeiro, os trajetos são mais penosos do que muitos executivos se lembram. O custo da habitação empurrou os trabalhadores para mais longe dos centros das cidades. Em muitos países, os trabalhadores mudaram-se durante a pandemia para encontrar casas maiores ou mais baratas, muitas vezes partindo do princípio de que a ida diária ao escritório tinha acabado para sempre. Ao mesmo tempo, os sistemas de transporte continuam sobrecarregados. Em algumas cidades, cortes nos serviços, tarifas mais altas e mais trânsito tornaram a viagem para o trabalho menos fiável do que era em 2019. Resumindo, as empresas estão a tentar restaurar um modelo de escritório que assenta num sistema de transportes e num mercado imobiliário que se tornaram, ambos, menos favoráveis.

Segundo, o fardo não é igual para todos. Os líderes de topo, que muitas vezes têm mais controlo sobre onde vivem e como se deslocam, podem não sentir a mesma pressão que os funcionários mais novos. Os trabalhadores com salários mais baixos gastam uma fatia maior do seu rendimento em transportes. Os cuidadores enfrentam maiores riscos com os horários. Os trabalhadores com deficiência podem perder a flexibilidade que tanto lhes custou a ganhar. E as mulheres, segundo vários estudos laborais nos EUA e na Europa, ainda assumem a maior parte do trabalho de cuidado não remunerado em muitas famílias. Por isso, uma regra rígida de escritório pode parecer justa no papel, mas ter um impacto muito diferente na vida real.

Essa desigualdade cria consequências para as empresas que vão além da frustração individual. A contratação torna-se mais difícil quando as empresas limitam a sua procura a pessoas dispostas a deslocar-se regularmente para um único local. Os recrutadores já notaram isto nos setores de trabalho qualificado, onde os empregos remotos e híbridos continuam a atrair muito mais candidatos do que as vagas totalmente presenciais. O LinkedIn e outras plataformas de contratação relatam há mais de um ano que as vagas flexíveis geram um interesse desproporcional, mesmo quando representam uma pequena parte dos anúncios. Num mercado competitivo para engenheiros, analistas, designers e gestores experientes, isto faz a diferença. As empresas que exigem presença rígida podem conseguir preencher as vagas, mas muitas vezes de forma mais lenta ou com custos mais elevados.

Há também um problema mais discreto dentro das empresas: as regras de escritório podem distorcer quem progride na carreira. Os trabalhadores que vivem mais perto, têm menos responsabilidades familiares ou conseguem pagar o trajeto com mais facilidade são mais visíveis. Isso pode criar uma nova forma de vantagem que tem pouco a ver com competência. Corre-se o risco de afunilar o desenvolvimento de futuros líderes, precisamente quando muitas empresas dizem querer promover mais talentos. Nesse sentido, o trajeto não é apenas uma questão de pessoal. É uma questão de estratégia.

Alguns executivos defendem estas ordens apontando para a baixa ocupação dos escritórios e para as rendas caras. Essa preocupação é real. Os custos com imóveis comerciais são significativos, e muitas empresas assinaram contratos de arrendamento longos antes de o trabalho remoto se tornar normal. Mas forçar a presença para justificar investimentos já feitos em imóveis não é uma estratégia de crescimento. É uma forma de fazer com que a política de pessoal pague pelas decisões imobiliárias. Com o tempo, isto pode levar as empresas a proteger os edifícios em detrimento do seu desempenho.

Uma abordagem melhor é mais disciplinada e honesta. As empresas devem começar por perguntar que tipo de trabalho melhora realmente quando é feito presencialmente e com que frequência. Nem todas as tarefas beneficiam da mesma forma da presença física. Formações, negociações delicadas, planeamento criativo e construção de relações podem justificar o tempo no escritório. Mas tarefas de rotina, trabalho de escrita focado e alguns tipos de programação podem não justificar. A resposta certa não é o trabalho totalmente remoto para todos. É o trabalho presencial direcionado, ligado a um valor real para o negócio.

As empresas também podem reduzir o custo do trajeto, em vez de fingirem que ele não existe. Algumas já oferecem apoio para transportes, subsídios de deslocação, ajuda com o estacionamento ou horários centrais protegidos para evitar as piores horas de ponta. Outras concentram os dias presenciais para que os trabalhadores não se desloquem para reuniões dispersas e de pouco valor. Em algumas partes da Europa, onde os transportes públicos continuam a ser centrais, alguns empregadores têm experimentado horários mais formais e escritórios satélite locais. A ideia é simples: se a presença é importante, então que a viagem valha a pena.

Os gestores também precisam de formação. Um gestor fraco pode tornar o trabalho híbrido caótico. Mas um bom gestor consegue manter as equipas ligadas, definir regras claras e usar bem o tempo no escritório. Muitos fracassos no regresso ao escritório não são, na verdade, fracassos da flexibilidade. São falhas de planeamento. Os trabalhadores sentem mais ressentimento pelo trajeto quando chegam ao escritório apenas para passar o dia em videochamadas.

A lição mais ampla é que o trajeto deixou de ser um pormenor secundário na vida das empresas. Tornou-se parte da remuneração, da retenção de talentos e da competição. As empresas que perceberem isto terão mais hipóteses de manter os seus trabalhadores qualificados e de usar o tempo no escritório para aquilo em que ele é realmente útil. As que não o fizerem poderão continuar a confundir presença física com empenho, mesmo que o aumento da rotatividade e as dificuldades de contratação contem uma história diferente.

O escritório não está obsoleto. Mas a velha ideia de que os trabalhadores devem absorver silenciosamente o custo de lá chegar, essa sim, está. Num mercado de trabalho mais competitivo e cético, essa ideia está a transformar-se de um hábito num passivo para as empresas. As empresas inteligentes vão deixar de tratar o trajeto como um problema do funcionário e passar a encará-lo como uma decisão de negócio.