Ép nhân viên trở lại văn phòng: Di chuyển đi làm đang trở thành gánh nặng của công ty

Đó là phần mà nhiều công ty vẫn bỏ lỡ trong cuộc tranh luận về việc trở lại văn phòng. Các lãnh đạo thường cho rằng làm việc trực tiếp giúp khôi phục văn hóa, tăng tốc độ ra quyết định và giúp nhân viên trẻ học hỏi nhanh hơn. Đôi khi điều đó đúng. Tuy nhiên, ngày càng có nhiều bằng chứng cho thấy việc đi làm xa và cứng nhắc có thể xóa đi phần lớn lợi ích đó, đặc biệt khi các công ty áp đặt việc có mặt tại văn phòng một cách đại trà, ai cũng như ai.

Những con số rất khó để bỏ qua. Nghiên cứu của các nhà kinh tế học bao gồm Nicholas Bloom và các nghiên cứu sử dụng dữ liệu lương và tin tuyển dụng đã nhiều lần cho thấy người lao động đặt giá trị tài chính thực sự vào sự linh hoạt. Trong một số cuộc khảo sát và phân tích thị trường lao động từ năm 2022, nhân viên cho thấy họ sẵn sàng đánh đổi một phần lương để có lựa chọn làm việc từ xa hoặc kết hợp (hybrid). Điều đó có nghĩa là việc đi làm không phải là một sở thích nhỏ về lối sống. Nó có chức năng như một kiểu giảm lương. Khi một nhân viên dành thêm một hoặc hai giờ mỗi ngày để di chuyển, cộng với tiền xăng xe, phương tiện công cộng, đỗ xe, ăn uống và trông con, thì thực chất công ty đang yêu cầu người đó gánh thêm một khoản chi phí mới.

Tại Hoa Kỳ, dữ liệu di chuyển của Cục Điều tra Dân số từ lâu đã cho thấy thời gian đi làm trung bình có thể dễ dàng vượt quá 50 phút mỗi ngày ở các khu đô thị lớn, và còn nhiều hơn nữa đối với người lao động ở những nơi như New York, Washington, hay Los Angeles. Tại Vương quốc Anh, thống kê giao thông chính thức cũng chỉ ra thời gian đáng kể dành cho việc đến nơi làm việc, đặc biệt đối với những người đi làm bằng tàu hỏa vào London. Những giờ đó có thể không xuất hiện trên bảng cân đối kế toán, nhưng chúng định hình năng lượng, sự đúng giờ và tinh thần của nhân viên. Chúng cũng định hình nguồn cung lao động. Một người cha hoặc mẹ có thể làm việc ba ngày tại nhà thì có thể sẽ ở lại với công việc. Nhưng cũng chính người đó, nếu bị yêu cầu quay lại văn phòng năm ngày một tuần, thì có thể sẽ không.

Các lãnh đạo doanh nghiệp thường nói việc bắt buộc đến văn phòng là vì năng suất. Tuy nhiên, một số nghiên cứu gần đây đã làm phức tạp hóa lập luận này. Nghiên cứu từ Stanford và từ các nhà phân tích thị trường lao động sử dụng bộ dữ liệu lớn của các nhà tuyển dụng đã phát hiện ra rằng làm việc kết hợp (hybrid) có thể duy trì hoặc thậm chí cải thiện năng suất ở nhiều loại công việc, đặc biệt là công việc tri thức phụ thuộc vào sự tập trung cũng như sự hợp tác. Một nghiên cứu ngẫu nhiên được thảo luận rộng rãi liên quan đến một công ty công nghệ lớn cho thấy mô hình làm việc kết hợp không làm tổn hại đến đánh giá hiệu suất và còn giúp cắt giảm tỷ lệ nghỉ việc, với tác động đặc biệt mạnh mẽ ở phụ nữ, người chăm sóc gia đình và nhân viên lâu năm. Điều đó rất quan trọng vì việc thay thế nhân viên rất tốn kém. Gallup và các nhà nghiên cứu nơi làm việc khác đã nhiều lần ước tính rằng chi phí thay thế nhân viên có thể từ một nửa đến hai lần mức lương hàng năm của một nhân viên, tùy thuộc vào trình độ kỹ năng.

Nguyên nhân sâu xa không có gì bí ẩn. Thứ nhất, việc đi làm mệt mỏi hơn nhiều so với những gì các sếp nhớ. Chi phí nhà ở đã đẩy người lao động ra xa trung tâm thành phố hơn. Ở nhiều quốc gia, người lao động đã chuyển đi trong thời kỳ đại dịch để tìm những ngôi nhà lớn hơn hoặc rẻ hơn, thường với giả định rằng việc đến văn phòng hàng ngày đã biến mất vĩnh viễn. Đồng thời, hệ thống giao thông vẫn còn nhiều áp lực. Ở một số thành phố, việc cắt giảm dịch vụ, giá vé cao hơn và giao thông đường bộ tắc nghẽn hơn đã khiến chuyến đi đến nơi làm việc kém tin cậy hơn so với năm 2019. Nói một cách đơn giản, các công ty đang cố gắng khôi phục một mô hình văn phòng được xây dựng trên một hệ thống đi lại và thị trường nhà ở vốn đã trở nên khắc nghiệt hơn.

Thứ hai, gánh nặng này không đồng đều. Các lãnh đạo cấp cao, những người thường có nhiều quyền kiểm soát hơn về nơi ở và cách di chuyển, có thể không cảm nhận được áp lực tương tự như nhân viên cấp dưới. Người lao động lương thấp hơn phải chi một phần lớn thu nhập cho việc đi lại. Người chăm sóc gia đình đối mặt với rủi ro về thời gian eo hẹp hơn. Người lao động khuyết tật có thể mất đi sự linh hoạt mà họ khó khăn mới có được. Phụ nữ, theo một loạt các nghiên cứu lao động trên khắp Hoa Kỳ và châu Âu, vẫn gánh vác phần lớn công việc chăm sóc không lương trong nhiều hộ gia đình. Vì vậy, một quy tắc văn phòng nghiêm ngặt có thể trông bình đẳng trên giấy tờ nhưng lại tác động rất khác trong đời thực.

Sự không đồng đều đó tạo ra những hậu quả kinh doanh vượt ra ngoài sự thất vọng của cá nhân. Việc tuyển dụng trở nên khó khăn hơn khi các công ty thu hẹp nguồn nhân tài của họ xuống chỉ còn những người sẵn sàng đi làm thường xuyên tại một địa điểm duy nhất. Các nhà tuyển dụng đã thấy điều này trong các lĩnh vực văn phòng, nơi các công việc từ xa và kết hợp vẫn thu hút nhiều ứng viên hơn hẳn so với các vai trò làm việc hoàn toàn tại chỗ. LinkedIn và các nền tảng tuyển dụng khác đã báo cáo trong hơn một năm rằng các vai trò linh hoạt thu hút sự quan tâm vượt trội ngay cả khi chúng chỉ chiếm một phần nhỏ trong các tin đăng. Trong một thị trường cạnh tranh dành cho các kỹ sư, nhà phân tích, nhà thiết kế và các nhà quản lý có kinh nghiệm, điều đó rất quan trọng. Các công ty yêu cầu sự hiện diện cứng nhắc vẫn có thể lấp đầy các vị trí, nhưng thường chậm hơn hoặc với chi phí cao hơn.

Cũng có một vấn đề thầm lặng hơn bên trong các công ty: việc bắt buộc đến văn phòng có thể làm méo mó con đường thăng tiến. Những nhân viên sống gần hơn, có ít nhiệm vụ chăm sóc gia đình hơn, hoặc có đủ khả năng chi trả cho việc đi lại sẽ dễ được nhìn thấy hơn. Điều đó có thể tạo ra một hình thức lợi thế mới không liên quan nhiều đến kỹ năng. Nó có nguy cơ thu hẹp lộ trình phát triển lãnh đạo ngay khi nhiều công ty nói rằng họ muốn phát triển nhân tài một cách rộng rãi hơn. Theo nghĩa đó, việc đi làm không chỉ là một vấn đề về nhân sự. Nó là một vấn đề về chiến lược.

Một số giám đốc điều hành bảo vệ các quy định này bằng cách chỉ ra tỷ lệ lấp đầy văn phòng thấp và chi phí thuê mặt bằng đắt đỏ. Mối lo ngại đó là có thật. Chi phí bất động sản thương mại là đáng kể, và nhiều công ty đã ký hợp đồng thuê dài hạn trước khi làm việc từ xa trở nên bình thường. Nhưng buộc nhân viên có mặt để biện minh cho chi phí bất động sản đã bỏ ra không phải là một chiến lược tăng trưởng. Đó là một cách dùng chính sách nhân sự để biện minh cho các quyết định về bất động sản. Theo thời gian, điều đó có thể khiến các công ty bảo vệ các tòa nhà mà phải hy sinh hiệu suất.

Một cách tiếp cận tốt hơn là có kỷ luật và trung thực hơn. Các công ty nên bắt đầu bằng cách hỏi công việc nào thực sự cải thiện khi làm trực tiếp và tần suất cần thiết là bao nhiêu. Không phải nhiệm vụ nào cũng được hưởng lợi như nhau từ sự hiện diện thực tế. Đào tạo, các cuộc đàm phán nhạy cảm, lập kế hoạch sáng tạo và xây dựng mối quan hệ có thể biện minh cho thời gian ở văn phòng. Báo cáo định kỳ, viết lách tập trung, và một số hình thức lập trình thì có thể không. Câu trả lời đúng không phải là làm việc hoàn toàn từ xa cho tất cả mọi người. Đó là làm việc trực tiếp có mục tiêu, gắn liền với giá trị kinh doanh thực sự.

Các công ty cũng có thể giảm bớt chi phí đi lại thay vì giả vờ nó không tồn tại. Một số đã cung cấp hỗ trợ đi lại, phụ cấp di chuyển, trợ cấp đỗ xe, hoặc các khung giờ làm việc cốt lõi được bảo vệ để tránh giờ cao điểm tồi tệ nhất. Những công ty khác gom những ngày làm việc trực tiếp lại với nhau để nhân viên không phải đi lại cho những cuộc họp rải rác, giá trị thấp. Ở một số nơi tại châu Âu, nơi giao thông công cộng vẫn là trung tâm của các mô hình làm việc, một số nhà tuyển dụng đã thử nghiệm với việc lên lịch trình chính thức hơn và các văn phòng vệ tinh tại địa phương. Ý tưởng rất đơn giản: nếu việc có mặt là quan trọng, hãy làm cho chuyến đi trở nên xứng đáng.

Các nhà quản lý cũng cần được đào tạo. Một người quản lý yếu kém có thể khiến công việc kết hợp trở nên hỗn loạn. Nhưng một người quản lý giỏi có thể giữ cho các nhóm kết nối, đặt ra các quy tắc rõ ràng và sử dụng thời gian ở văn phòng một cách hiệu quả. Nhiều thất bại trong việc quay trở lại văn phòng không thực sự là thất bại của sự linh hoạt. Chúng là thất bại của việc lập kế hoạch. Người lao động bực bội nhất khi phải đi làm chỉ để ngồi họp qua video cả ngày.

Bài học lớn hơn là việc đi làm không còn là một chi tiết phụ trong đời sống doanh nghiệp. Nó đã trở thành một phần của lương thưởng, một phần của việc giữ chân nhân viên, và một phần của sự cạnh tranh. Những công ty hiểu điều này sẽ có cơ hội tốt hơn để giữ chân những nhân viên lành nghề và sử dụng thời gian ở văn phòng cho những gì nó làm tốt nhất. Những công ty không hiểu có thể sẽ tiếp tục nhầm lẫn sự hiện diện thực tế với sự cam kết, ngay cả khi tỷ lệ nghỉ việc gia tăng và việc tuyển dụng yếu đi đang kể một câu chuyện khác.

Phòng làm việc chưa hề lỗi thời. Nhưng giả định cũ rằng người lao động nên âm thầm gánh chịu chi phí để đến đó thì đã lỗi thời. Trong một thị trường lao động eo hẹp và hoài nghi hơn, giả định đó đang biến từ một thói quen thành một gánh nặng. Các công ty thông minh sẽ ngừng xem việc đi làm là vấn đề của nhân viên và bắt đầu xem nó như một quyết định kinh doanh.