Retour au bureau : le trajet domicile-travail coûte cher aux entreprises

C'est l'aspect du débat sur le retour au bureau que beaucoup d'entreprises ignorent encore. Les dirigeants affirment souvent que le travail en personne renforce la culture d'entreprise, accélère les décisions et aide les jeunes employés à apprendre plus vite. C'est parfois vrai. Pourtant, de plus en plus de données montrent qu'un trajet long et rigide peut annuler une bonne partie de ces avantages, surtout quand les entreprises imposent des règles de présence strictes et identiques pour tous.

Les chiffres sont clairs. Des recherches menées par des économistes comme Nicholas Bloom, ainsi que des études basées sur des données de paie et d'offres d'emploi, ont montré à plusieurs reprises que les employés accordent une réelle valeur financière à la flexibilité. Dans plusieurs enquêtes et analyses du marché du travail depuis 2022, les salariés se sont montrés prêts à accepter un salaire moins élevé en échange d'options de télétravail ou de travail hybride. Cela signifie que le trajet n'est pas une simple préférence de style de vie. Il fonctionne comme une baisse de salaire. Quand un employé passe une ou deux heures de plus chaque jour dans les transports, et dépense de l'argent en carburant, tickets, parking, repas et garde d'enfants, l'employeur lui demande en fait d'assumer un nouveau coût.

Aux États-Unis, les données du Bureau du recensement montrent depuis longtemps que les temps de trajet moyens peuvent facilement dépasser 50 minutes par jour dans les grandes métropoles. C'est bien plus pour les travailleurs de villes comme New York, Washington ou Los Angeles. Au Royaume-Uni, les statistiques officielles des transports indiquent aussi un temps considérable passé à se rendre au travail, notamment pour ceux qui prennent le train pour Londres. Ces heures n'apparaissent pas dans les bilans comptables, mais elles influencent l'énergie, la ponctualité et le moral. Elles influencent aussi le marché du travail. Un parent qui peut travailler trois jours depuis la maison restera peut-être à son poste. Le même parent, si on lui ordonne de revenir cinq jours par semaine, pourrait démissionner.

Les chefs d'entreprise justifient souvent les mandats de présence par la productivité. Pourtant, plusieurs études récentes remettent en cause cette affirmation. Des recherches de Stanford et d'analystes du marché du travail, basées sur de larges ensembles de données d'employeurs, ont révélé que le travail hybride peut maintenir, voire améliorer, la productivité dans de nombreux types d'emplois. C'est particulièrement vrai pour le travail intellectuel qui dépend autant de la concentration que de la collaboration. Une étude randomisée très commentée, menée dans une grande entreprise technologique, a montré que les formules hybrides ne nuisaient pas aux évaluations de performance et aidaient à réduire le taux de départs. Les effets étaient particulièrement marqués chez les femmes, les personnes ayant des responsabilités familiales et les employés de longue date. C'est important, car remplacer un employé coûte cher. Gallup et d'autres chercheurs estiment que ces coûts peuvent représenter entre la moitié et deux fois le salaire annuel d'un employé, selon son niveau de compétence.

Les causes profondes ne sont pas un mystère. Premièrement, les trajets sont plus pénibles que beaucoup de dirigeants ne l'imaginent. Le coût du logement a poussé les travailleurs plus loin des centres-villes. Dans de nombreux pays, des employés ont déménagé pendant la pandémie pour trouver des logements plus grands ou moins chers, souvent en pensant que la présence quotidienne au bureau était une chose du passé. En même temps, les systèmes de transport restent sous tension. Dans certaines villes, des réductions de service, des tarifs plus élevés et un trafic routier plus dense ont rendu le trajet vers le travail moins fiable qu'en 2019. En clair, les entreprises essaient de restaurer un modèle de bureau qui repose sur un système de transport et un marché immobilier devenus tous deux plus difficiles.

Deuxièmement, le fardeau n'est pas le même pour tout le monde. Les cadres supérieurs, qui ont souvent plus de contrôle sur leur lieu de vie et leur mode de transport, ne ressentent pas forcément la même pression que les employés subalternes. Les travailleurs moins bien payés consacrent une part plus importante de leur revenu aux transports. Les personnes avec des charges de famille font face à des contraintes de temps plus strictes. Les travailleurs handicapés risquent de perdre une flexibilité durement acquise. Selon plusieurs études sur le travail aux États-Unis et en Europe, les femmes assument encore une plus grande part du travail non rémunéré dans de nombreux foyers. Une règle de présence stricte peut donc sembler juste sur le papier, mais avoir des conséquences très différentes dans la réalité.

Cette inégalité a des conséquences pour l'entreprise qui vont au-delà de la frustration personnelle. Le recrutement devient plus difficile quand les entreprises réduisent leur vivier de talents aux seules personnes prêtes à faire le trajet régulièrement vers un lieu unique. Les recruteurs le voient déjà dans les secteurs des cols blancs, où les offres d'emploi en télétravail ou hybrides attirent beaucoup plus de candidats que les postes entièrement sur site. Depuis plus d'un an, LinkedIn et d'autres plateformes de recrutement signalent que les postes flexibles suscitent un intérêt démesuré, même s'ils représentent une part plus faible des annonces. Sur un marché compétitif pour les ingénieurs, les analystes, les designers et les managers expérimentés, cela compte. Les entreprises qui exigent une présence rigide finissent par pourvoir les postes, mais souvent plus lentement ou à un coût plus élevé.

Il existe aussi un problème plus discret au sein des entreprises : les mandats de présence peuvent fausser les promotions. Les employés qui vivent plus près, ont moins de responsabilités familiales ou peuvent plus facilement assumer le coût du trajet sont plus visibles. Cela peut créer une nouvelle forme d'avantage qui n'a pas grand-chose à voir avec les compétences. Ce phénomène risque de réduire les filières de leadership, au moment même où de nombreuses entreprises affirment vouloir élargir le développement des talents. En ce sens, le trajet n'est pas seulement une question de personnel. C'est un enjeu stratégique.

Certains dirigeants défendent ces mandats en évoquant la faible occupation des bureaux et les baux coûteux. Cette préoccupation est réelle. Les coûts de l'immobilier commercial sont importants, et de nombreuses entreprises ont signé de longs baux avant que le télétravail ne se généralise. Mais forcer la présence pour justifier des coûts immobiliers déjà engagés n'est pas une stratégie de croissance. C'est faire en sorte que la politique du personnel serve à justifier des décisions immobilières. À terme, cela peut amener les entreprises à protéger leurs bâtiments au détriment de la performance.

Une meilleure approche serait plus rigoureuse et plus honnête. Les entreprises devraient commencer par se demander quelles tâches sont vraiment améliorées par le travail en personne, et à quelle fréquence. Toutes les tâches ne bénéficient pas de la même manière de la présence physique. La formation, les négociations délicates, la planification créative et la création de liens peuvent justifier du temps au bureau. Les rapports de routine, la rédaction concentrée et certaines formes de codage, peut-être pas. La bonne réponse n'est pas le télétravail complet pour tout le monde. C'est un travail en présentiel ciblé, lié à une réelle valeur ajoutée pour l'entreprise.

Les entreprises peuvent aussi réduire le coût du trajet au lieu de prétendre qu'il n'existe pas. Certaines offrent déjà des aides au transport, des indemnités de trajet, des subventions de parking ou des plages horaires protégées pour éviter les pires heures de pointe. D'autres regroupent les jours de présence pour que les employés ne se déplacent pas pour des réunions dispersées et peu importantes. Dans certaines régions d'Europe, où les transports publics restent essentiels, certains employeurs ont expérimenté des plannings plus formels et des bureaux satellites locaux. L'idée est simple : si la présence est importante, il faut faire en sorte que le déplacement en vaille la peine.

Les managers aussi ont besoin de formation. Un mauvais manager peut rendre le travail hybride chaotique. Mais un bon manager peut garder les équipes connectées, fixer des règles claires et bien utiliser le temps passé au bureau. Beaucoup d'échecs du retour au bureau ne sont pas vraiment des échecs de la flexibilité. Ce sont des échecs de planification. Les employés sont les plus frustrés par leur trajet quand ils arrivent au bureau uniquement pour passer la journée en appels vidéo.

La leçon plus large est que le trajet n'est plus un détail secondaire dans la vie de l'entreprise. Il fait désormais partie de la rémunération, de la fidélisation des employés et de la compétitivité. Les entreprises qui le comprennent auront plus de chances de garder leurs employés qualifiés et d'utiliser le temps au bureau pour ce qu'il a de meilleur. Celles qui l'ignorent pourraient continuer à confondre présence physique et engagement, même si l'augmentation des départs et les difficultés d'embauche racontent une autre histoire.

Le bureau n'est pas mort. Mais l'ancienne idée selon laquelle les employés devraient simplement absorber le coût pour s'y rendre, elle, l'est. Sur un marché du travail plus tendu et plus sceptique, cette habitude est en train de devenir un handicap. Les entreprises intelligentes arrêteront de traiter le trajet comme un problème d'employé pour le considérer comme une décision stratégique.