La suppression des cadres intermédiaires détruit discrètement la productivité des entreprises

Les données sur les structures d'entreprise racontent une histoire très différente de l'idée reçue. Des chercheurs en comportement organisationnel ont constaté à plusieurs reprises qu'un solide échelon de cadres intermédiaires est en fait l'un des meilleurs indicateurs du succès à long terme d'une entreprise. Une étude approfondie menée par des chercheurs de la Wharton School a révélé que les cadres intermédiaires sont les principaux moteurs de l'exécution de la stratégie. Lorsque les entreprises suppriment ces postes pour réduire leur masse salariale, le gain financier à court terme est vite annulé par des échecs opérationnels à long terme. Dans le secteur de la technologie, où les hiérarchies plates étaient idéalisées, des études internes de grandes entreprises ont prouvé le contraire de ce que les fondateurs attendaient. Google, par exemple, a lancé une célèbre étude interne sur plusieurs années. Son but était de prouver que les managers n'avaient pas d'importance. L'équipe des ressources humaines s'attendait à découvrir que les ingénieurs travaillaient mieux lorsqu'on les laissait seuls. Au lieu de cela, leurs données ont montré que les bons cadres intermédiaires étaient le facteur le plus important pour la performance des équipes, la rétention des employés et la production globale.

La volonté de vider le milieu de l'échelle hiérarchique vient souvent d'une profonde incompréhension de ce que font réellement ces employés. Sur un tableau financier, un cadre intermédiaire apparaît comme un simple coût de structure. Ils n'écrivent pas le code informatique, n'assemblent pas les produits à l'usine et ne prennent pas les décisions finales. Quand des analystes financiers ou des cabinets de conseil restructurent une entreprise en difficulté, ces managers sont les cibles les plus faciles pour faire des économies rapides. La cause profonde de cette hostilité est une mentalité de plus en plus axée sur les résultats financiers à court terme. Les dirigeants subissent une pression immense de la part des actionnaires pour augmenter les bénéfices chaque trimestre. Licencier un échelon de superviseurs bien payés améliore instantanément le bilan comptable. De plus, les entreprises tentent de plus en plus de remplacer les managers humains par des logiciels de suivi automatisé des tâches. Les dirigeants pensent à tort que si un algorithme peut assigner des tâches et mesurer les résultats, le superviseur humain n'est plus nécessaire. Pourtant, le travail quotidien de gestion des équipes, de résolution des conflits et de traduction de la stratégie en tâches concrètes ne peut pas être géré par un ordinateur. Cette lourde charge de travail ne disparaît pas simplement parce que le manager est renvoyé.

Les conséquences de cet échelon manquant dévastent discrètement les entreprises de l'intérieur. Quand le cadre intermédiaire disparaît, ses responsabilités retombent inévitablement sur deux groupes de personnes qui ne sont pas du tout préparées à cette charge. Les hauts dirigeants se retrouvent soudainement noyés sous des questions opérationnelles mineures. Ils n'ont alors plus de temps pour se concentrer sur la vision globale de l'entreprise. Pendant ce temps, les employés juniors sont laissés sans encadrement, sans mentorat et sans priorités claires. Cette dynamique crée un environnement de travail chaotique. La communication se dégrade, les projets stagnent et les différents services finissent par travailler de manière contradictoire. Dans les entreprises modernes aux États-Unis et en Europe, les grandes enquêtes auprès des employés montrent constamment des niveaux records d'épuisement professionnel et de désengagement. Une grande partie de cette détresse peut être directement liée à l'absence d'un manager dédié, qui peut pourtant protéger les employés de terrain des exigences imprévisibles de la haute direction. De plus, la suppression de ces postes détruit le parcours de carrière traditionnel. Les employés n'ont plus d'échelon intermédiaire à gravir. Cela crée un barreau manquant sur l'échelle de l'entreprise, ce qui entraîne une perte massive de savoir institutionnel, car les employés ambitieux quittent l'entreprise pour trouver des promotions ailleurs.

Résoudre cette crise généralisée exige de revoir complètement la manière dont les entreprises modernes perçoivent le management. Les conseils d'administration et les équipes de direction doivent cesser de considérer l'échelon intermédiaire comme un fardeau financier. Ils doivent le voir comme une infrastructure opérationnelle essentielle. Les entreprises doivent reconstruire explicitement leurs filières de management, mais avec une approche modernisée. Au lieu de simplement promouvoir les meilleurs techniciens à des postes de manager sans aucun soutien, les organisations doivent former les managers à agir comme des coachs et des traducteurs de la stratégie. Les services des ressources humaines devraient plaider pour un nombre raisonnable de personnes à encadrer. Ils doivent s'assurer qu'aucun manager ne supervise directement plus de quelques personnes à la fois. Lorsqu'un manager a une équipe de taille raisonnable et le pouvoir réel de prendre des décisions, il cesse d'être un goulot d'étranglement administratif. Il redevient un pont vital entre les grandes idées du conseil d'administration et les réalités pratiques du terrain.

L'idéal de l'organisation entièrement plate perd de son attrait. Les coûts réels du chaos en entreprise deviennent impossibles à ignorer. Une entreprise sans un solide échelon intermédiaire est comme un corps sans colonne vertébrale. Sur le papier, elle peut paraître plus légère, mais elle ne peut tout simplement pas résister aux pressions quotidiennes d'un marché concurrentiel. Les cadres intermédiaires font le travail discret et peu prestigieux qui assure la cohésion d'une organisation. Ils traduisent des objectifs abstraits en actions concrètes. Ils protègent les employés des caprices de la direction. Et ils forment la prochaine génération de leaders de l'entreprise. Les supprimer pour augmenter rapidement les bénéfices trimestriels est une stratégie autodestructrice qui vide l'entreprise de sa substance au fil du temps. Alors que le monde de l'entreprise évolue dans une économie mondiale complexe et changeante, les entreprises qui survivront ne seront pas celles qui se sont délestées de tout. Ce seront celles qui reconnaîtront la vraie valeur des personnes qui font tourner la machine au quotidien.