El regreso a la oficina se convierte en un problema para las empresas por el transporte diario

Esta es la parte del debate sobre la vuelta a la oficina que muchas empresas todavía no ven. Los líderes suelen argumentar que el trabajo presencial recupera la cultura, agiliza las decisiones y ayuda a los empleados más jóvenes a aprender más rápido. A veces eso es cierto. Sin embargo, la evidencia sugiere cada vez más que un viaje largo y estricto al trabajo puede anular gran parte de ese beneficio, especialmente cuando las empresas imponen la asistencia de forma general y sin flexibilidad.

Las cifras son difíciles de ignorar. Investigaciones de economistas como Nicholas Bloom y estudios con datos de nóminas y ofertas de empleo han demostrado repetidamente que los trabajadores le dan un valor económico real a la flexibilidad. En varias encuestas y análisis del mercado laboral desde 2022, los empleados han mostrado que están dispuestos a cambiar parte de su sueldo por opciones remotas o híbridas. Esto significa que el transporte no es una simple preferencia de estilo de vida. Funciona como un recorte salarial. Cuando un trabajador pasa una o dos horas extra al día en traslados, y gasta dinero en gasolina, transporte público, estacionamiento, comidas y cuidado de niños, la empresa en realidad le está pidiendo que asuma un nuevo costo.

En Estados Unidos, los datos de la Oficina del Censo han mostrado durante mucho tiempo que el tiempo promedio de viaje puede superar fácilmente los 50 minutos al día en las grandes áreas metropolitanas. Y es mucho más para los trabajadores de lugares como Nueva York, Washington o Los Ángeles. En el Reino Unido, las estadísticas oficiales de transporte también han señalado el tiempo considerable que se invierte en ir al trabajo, especialmente para quienes viajan en tren a Londres. Puede que esas horas no aparezcan en un balance, pero afectan la energía, la puntualidad y la moral. También afectan la oferta de mano de obra. Un padre o madre que puede trabajar tres días desde casa podría quedarse en su puesto. Pero si le ordenan volver cinco días a la semana, podría no hacerlo.

Los líderes empresariales suelen decir que la vuelta a la oficina busca mejorar la productividad. Sin embargo, varios estudios recientes han cuestionado esa afirmación. Investigaciones de Stanford y de analistas del mercado laboral que usan grandes bases de datos de empresas han encontrado que el trabajo híbrido puede mantener o incluso mejorar la productividad en muchos tipos de empleo, especialmente en trabajos de conocimiento, que dependen tanto de la concentración como de la colaboración. Un conocido estudio aleatorizado en una gran empresa de tecnología encontró que los modelos híbridos no perjudicaron las evaluaciones de desempeño y ayudaron a reducir la rotación de personal. Los efectos fueron especialmente positivos entre las mujeres, los cuidadores y el personal con más antigüedad. Esto es importante porque reemplazar a los trabajadores es caro. Gallup y otros investigadores del entorno laboral han estimado repetidamente que los costos de rotación pueden equivaler a entre la mitad y el doble del salario anual de un empleado, dependiendo de su nivel de especialización.

Las causas de fondo no son un misterio. Primero, los traslados son más duros de lo que muchos directivos recuerdan. Los costos de la vivienda han empujado a los trabajadores más lejos de los centros de las ciudades. En muchos países, los trabajadores se mudaron durante la pandemia para encontrar casas más grandes o baratas, a menudo asumiendo que la asistencia diaria a la oficina había desaparecido para siempre. Al mismo tiempo, los sistemas de transporte siguen bajo presión. En algunas ciudades, los recortes de servicio, las tarifas más altas y el mayor tráfico han hecho que el viaje al trabajo sea menos confiable que en 2019. En pocas palabras, las empresas intentan restaurar un modelo de oficina que depende de un sistema de transporte y un mercado inmobiliario que se han vuelto más difíciles.

Segundo, la carga no es igual para todos. Los altos directivos, que a menudo tienen más control sobre dónde viven y cómo viajan, pueden no sentir la misma presión que el personal de menor rango. Los trabajadores con salarios más bajos gastan una mayor parte de sus ingresos en transporte. Los cuidadores se enfrentan a horarios más ajustados. Los trabajadores con discapacidad pueden perder la flexibilidad que tanto les costó ganar. Y las mujeres, según diversos estudios laborales en Estados Unidos y Europa, todavía asumen una mayor parte del trabajo de cuidado no remunerado en muchos hogares. Así que una regla estricta de oficina puede parecer igualitaria en el papel, pero en la vida real afecta a las personas de manera muy diferente.

Esa desigualdad tiene consecuencias para el negocio que van más allá de la frustración individual. La contratación se vuelve más difícil cuando las empresas limitan su búsqueda de talento a personas dispuestas a viajar regularmente a un solo lugar. Los reclutadores ya han visto esto en los sectores profesionales, donde los trabajos remotos e híbridos siguen atrayendo a muchos más solicitantes que los puestos totalmente presenciales. LinkedIn y otras plataformas de contratación han informado durante más de un año que los puestos flexibles generan un interés desproporcionado, incluso cuando son una parte pequeña de las ofertas. En un mercado competitivo para ingenieros, analistas, diseñadores y gerentes con experiencia, eso es importante. Las empresas que exigen una presencia estricta pueden seguir cubriendo puestos, pero a menudo lo hacen más lentamente o a un costo mayor.

También hay un problema más silencioso dentro de las empresas: la vuelta obligatoria a la oficina puede distorsionar quién asciende. Los trabajadores que viven más cerca, tienen menos responsabilidades de cuidado o pueden permitirse mejor el transporte son más visibles. Esto puede crear una nueva forma de ventaja que tiene poco que ver con la habilidad. Se corre el riesgo de limitar las oportunidades de liderazgo justo cuando muchas empresas dicen que quieren ampliar el desarrollo del talento. En ese sentido, el transporte diario no es solo un asunto de personal. Es un asunto de estrategia.

Algunos directivos defienden estas medidas señalando la baja ocupación de las oficinas y los alquileres caros. Esa preocupación es real. Los costos de los inmuebles comerciales son considerables, y muchas empresas firmaron contratos de alquiler a largo plazo antes de que el trabajo remoto se normalizara. Pero forzar la asistencia para justificar costos inmobiliarios ya asumidos no es una estrategia de crecimiento. Es una forma de hacer que la política laboral responda por las decisiones sobre propiedades. Con el tiempo, esto puede llevar a las empresas a proteger edificios a expensas del rendimiento.

Un mejor enfoque es más disciplinado y honesto. Las empresas deberían empezar por preguntarse qué trabajo realmente mejora en persona y con qué frecuencia. No todas las tareas se benefician por igual de la presencia física. La capacitación, las negociaciones delicadas, la planificación creativa y la construcción de relaciones pueden justificar el tiempo en la oficina. Pero los informes de rutina, la redacción concentrada y algunos tipos de programación quizás no. La respuesta correcta no es el trabajo totalmente remoto para todos. Es el trabajo presencial enfocado y vinculado a un valor real para el negocio.

Las empresas también pueden reducir el costo del transporte en lugar de fingir que no existe. Algunas ya ofrecen ayudas para el transporte público, subsidios para el viaje, estacionamiento pagado u horarios flexibles para evitar las peores horas pico. Otras agrupan los días presenciales para que los trabajadores no viajen por reuniones dispersas y de poco valor. En algunas partes de Europa, donde el transporte público sigue siendo clave para el trabajo, algunos empleadores han experimentado con horarios más formales y oficinas satélite locales. La idea es simple: si la asistencia es importante, hay que hacer que el viaje valga la pena.

Los gerentes también necesitan capacitación. Un mal gerente puede hacer que el trabajo híbrido sea caótico. Pero un buen gerente puede mantener a los equipos conectados, establecer normas claras y usar bien el tiempo en la oficina. Muchos fracasos en la vuelta a la oficina no son realmente fracasos de la flexibilidad. Son fracasos de planificación. Los trabajadores se quejan más del transporte cuando llegan a la oficina solo para pasarse el día en videollamadas.

La lección más amplia es que el transporte diario ya no es un detalle secundario en la vida corporativa. Se ha convertido en parte de la compensación, de la retención de personal y de la competencia. Las empresas que entiendan esto tendrán más posibilidades de retener a los trabajadores calificados y de usar el tiempo en la oficina para lo que realmente sirve. Las que no lo hagan podrían seguir confundiendo la presencia física con el compromiso, incluso mientras la creciente rotación y una contratación más débil cuentan una historia diferente.

La oficina no ha quedado obsoleta. Pero la vieja idea de que los trabajadores deben absorber en silencio el costo de llegar hasta allí sí lo está. En un mercado laboral más competitivo y escéptico, esa idea está pasando de ser una costumbre a ser un lastre. Las empresas inteligentes dejarán de tratar el transporte como un problema del empleado y comenzarán a tratarlo como una decisión de negocio.